لعلك أخي القارئ تساءلت كثيراً عن الإدارة الرشيقة التي أصبح الجميع يتحدث عنها الآن و عن أهميتها وتساءلت لم نحتاجها وكيف تختلف عن الإدارة التقليدية (التنبؤية) التي مارسها مدراء المشاريع منذ مئات السنين.
الموضوع بكل بساطة هو أن التسارع التقني الكبير الذي حصل في القرن الأخير ولازال، يجعل من الصعب جداً تثبيت متطلبات المشروع و العميل لفترة طويلة، فغالباً وبسبب هذا التسارع التقني والاختلاف السريع في الأذواق والآليات وغيرها، أصبح من الوارد بل والراجح أن العميل سيغير متطلباته أثناء المشروع أو أن بعض التقنيات ستختلف ويصبح لديك بدائل أفضل أثناء العمل في المشروع ومن هنا أتت الحاجة إلى نمط إداري يستطيع التعامل مع هذه التغييرات بكل كفاءة ومن هنا ولدت الإدارة الرشيقة.
إليك التفصيل في هذا الجدول الذي يشرح لك بشكل مركز كيف تتعامل كل من الإدارة التقليدية و الإدارة الرشيقة مع المحددات و الأدوات المختلفة للمشروع، مع التاكيد على أن الإدارة الرشيقة ليست بديل عن الإدارة التقليدية وإنما لكل مقام مقال.
تمنياتي لك بقراءة رشيقة ممتعة
| المجال المعرفي | الإدارة التقليدية | الإدارة الرشيقة |
| القيود الأساسية للمشروع | نطاق العمل ثابت، وتتحرك التكلفة والزمن تبعاً له (المثلث التقليدي) | التكلفة والزمن ثابتان، ويتحرك نطاق العمل تبعاُ لهما (المثلث المقلوب) |
| دور مدير المشروع | يميل إلى الإدارة المركزية ومسؤول بشكل كامل عن الخطة ووثائق المشروع وأداء المشروع | قائد بالخدمة يمكّن ويفوض للفريق ويحرص على المحافظة على اتباع تعليمات المنهجية الرشيقة المستخدمة. المسؤولية جماعية واتخاذ القرار تشاركي في المشروع |
| نطاق العمل | محدد، وواضح لدرجة كبيرة. نحاول السيطرة عليه ومنع أي تغييرات فيها إلا إذا كانت مبررة ومهمة لنجاح المشروع. أي تغيير يستلزم طلب تغيير رسمي واتباع إجراءات ضبط التغيير المعتمدة في المشروع | غير محدد وغير واضح ونرحب بأي تغييرات فيه من قبل العميل في أي وقت، حتى لو في مراحل متأخرة من المشروع |
| التخطيط | توضع خطة كاملة ومتكاملة للمشروع في مراحل مبكرة من المشروع وتتألف من عدد كبير من الخطط الجزئية والمراجع الأساسية التي يحرص مدير المشروع على مراجعتها وتحديثها باستمرار للتأكد من أنها تتكامل بشكل صحيح | تتمثل الخطة بشكل أساسي بخارطة طريق توضع في بداية المشروع تمثل خطة الإصدارات وعدد التكرارات المتوقعة والهدف في كل منها. في بداية كل تكرار يتم التخطيط له عن طريق تحديد القصص التي سوف يتم بناءها وتقدير هذه القصص بنظام النقاط |
| العمليات | tailoring محددة ومنظمة وتخضع لمبدأ التخصيص | لا يوجد عمليات محددة وإنما تجريبية empirical تتم مراجعتها بشكل دوري لتحسينها. يقدم الفريق على العمليات |
| الجدول الزمني | يتم تحديده في مرحلة مبكرة من المشروع ويحتوي على المعالم المهمة وتواريخ انتهاء محددة نحاول الالتزام بها، ويتم قياس الأداء بناء عليها | توضع خارطة طريق عامة في بداية المشروع تحدد عدد الإصدارات المتوقعة Release plan ويتم تقسيم المشروع إلى مجموعة من الفترات التكرارية متساوية الطول تستمر حتى نهاية المشروع iterations، أو باستخدام الكانبان on-demand scheduling |
| التقدير | بساعات العمل work hours | بالنقاط story points |
| ضغط الجدول الزمني | زيادة ساعات العمل أو العمل على عدة مهام في نفس الوقت | التركيز على تقليل الهدر وتحديد العمل قيد الإنجاز، توسيع القيود واستخدام السحب |
| التكلفة | يتم تحديدها بدقة عن طريق الدراسة التفصيلية لحزم ونطاق العمل ومطابقتها مع الموازنة المتاحة من الإدارة ويتم العمل على العمل ضمنها وعدم تجاوزها، ويقاس الأداء بناء عليها | يتم الاتفاق على موازنة ثابتة لا تتغير للمشروع |
| الجودة | توضع معايير للجودة ويتم الحفاظ عليها عن طريق إجراءات لضمان وضبط الجودة. | يتم التعامل معها على أنها صوت العميل وتتم المحافظة عليها من خلال الاجتماعات المختلفة المتكررة مع العميل verification and validation |
| الموارد | تحدد بحسب المهام المطلوبة في المشروع وتكون على الأغلب متخصصة بحسب المهام والمسؤوليات المطلوبة منها | الفريق متعدد المهارات مع تخصص في مجال معين Generalizing Specialists ويتبادل الأدوار والمسؤوليات |
| التواصل | باستخدام تقنيات مختلفة مع الاهتمام الكبير بالتقارير والتوثيق | يتم التركيز على التواصل المباشر وجهاً لوجه مع استخدام أدوات تواصل بسيطة قدر الإمكان (ورقة وقلم، لوح أبيض، قصاصات ملونة) |
| المخاطر | قد تكون فرص أو تهديدات، ويتم تحديدها في مراحل مبكرة من المشروع وتعيين مسؤولين عنها لمتابعتها مع وضع الاستراتيجيات المناسبة لها | المخاطر هي عكس القيمة وتعتبر ذات أثر سلبي فقط وهناك جهد متكرر ومستمر على طول فترة المشروع للتعرف عليها بأقرب وقت ممكن، عن طريق الاجتماعات المختلفة. يعتبر العمل قيد الإنجاز خطراً ويتم تحديده عن طريق فترات إنجاز قصيرة. يتم التعامل مع المخاطر بالترتيب حسب قيمتها المطلقة السلبية انطلاقاً من مبدأ الفشل السريع هو فشل آمن |
| التعاقد والمشتريات | يمكن التعامل مع مقاولين مختلفين وبطرق تعاقد مختلفة مع التركيز على التوثيق والإجراءات التعاقدية والأمور القانونية | لا يتم عادة التعامل مع فريق خارجي ويتم التعاقد مع العميل على زمن وتكلفة ثابتة ويقدم التعاون مع العميل على الالتزام بالعقد |
| المعنيين بالمشروع | يتم تحديدهم في مرحلة مبكرة من المشروع ووضع خطة لإشراكهم في المشروع بشكل إيجابي عن طريق استراتيجيات التواصل المناسبة. يمكن أن يتألف فريق المشروع من أي عدد | هناك مشاركة فعالة وحقيقية مع العميل عن طريق اجتماعات دورية. فريق العمل صغير لا يتجاوز عادة 11 شخص ويعمل بتحفيز كامل لأنه يقاد بالخدمة وينظم ويدير أموره بنفسه. يقدم الفريق على الأدوات والعمليات |
| التوثيق والآثار | عناية كبيرة بالتوثيق وآثار المشروع ونظام لمتابعة التغييرات وضبط الوثائق والإصدارات المختلفة منها ومتابعتها configuration management system | يتم التوثيق بالحد الأدنى الكافي barely sufficient وفي آخر لحظة مسؤولة ممكنة at the last responsible moment |
| الأدوات | مفصلة وكثيرة وتميل إلى التعقيد | بسيطة وتركز على الوضوح العالي high visibility |
| الحوكمة | معقدة وقد تتألف من طبقات كثيرة لاتخاذ القرار | بسيطة وواضحة وتركز على تمكين الفريق والمسؤولية المشتركة وصناعة القرار التشاركية |
| التكامل | تخضع كل خطط المشروع ووثائقه للتكامل المستمر وخصوصاُ عند كل تغيير | لا يوجد تكامل بالمعنى نفسه في الإدارة التقليدية بسبب عدم الاهتمام بالتوثيق |
| قياس الأداء | يتم بشكل أساسي عن طريق قياس التباين (بين التخطيط والتنفيذ) وتحليل القيمة المكتسبة Earned Value | يتم عن طريق أدوات بسيطة تركز على القيمة التي تم إنجازها مقارنة بالقيمة المتبقية ويعبر عنها بمخططات بسيطة مثل Burn-up, Burn-down, CFD, Information radiators… |
| الأحداث والاجتماعات | مفتوحة ولا حدود معينة لها | محددة زمنياً time-boxed |
