نشأة إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management وأهم مبادئها

متى ولدت إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management؟

ولدت إدارة المشروعات الرشيقة عام ٢٠٠١ وتحديدا في تاريخ ١٣ من فبراير، حيث اجتمع عدة أشخاص كان جميعهم قادة فرق يعملون في مجال البرمجيات، وكانوا يعملون بمنهجيات مختلفة منها Crystal و DSDM و SCRUM و Extreme Programing فاجتمعوا لوضع القواعد الأساسية التي تنطبق على كل تلك المنهجيات التي يعملون بها، وبالتالي تأسيس إطار معرفي جديد لإدارة المشروعات تشترك فيه كل هذه المنهجيات. وهذا ما حصل فعلا، وبالتالي تم إعلان ما أطلق عليه فيما بعد Agile Manifesto أي نص إعلان إدارة المشروعات الرشيقة، وهؤلاء الأشخاص شكلوا منظمة فيما بينهم سُميت Scrum Alliance.

أهم المبادئ وطريقة التفكير في إدارة المشروعات الرشيقة

ينص إعلان إدارة المشروعات الرشيقة Agile Manifesto على أربعة مبادئ أساسية، وهي بمثابة الأركان الأربعة لإدارة المشروعات الرشيقة.

الركن الأول:

Individuals and interactions over processes and tools

نثمن ونقدر أفراد الفريق أي الأشخاص الذين يعملون في الفريق، والتفاعل الحاصل بينهم، نثمنه أكثر من الأدوات والعمليات التي سوف يستخدمونها للعمل أو للإنجاز؛ فمن ينجز حقيقة في المشروع هم الأشخاص والتفاعل الحاصل بينهم، وفي المرتبة الثانية تأتي الأدوات والعمليات.

فهذه الأدوات والعمليات لن تنجز بمفردها المشروع، أو تحقق أهداف المشروع، الناس/الأشخاص هم من ينجزون المشروع، وهم أصلا من يستخدمون هذه الأدوات وهذه العمليات وبالتالي إدارة المشروعات الرشيقة نسميها people-driven أي أنها من يقودها هم الناس وليس العمليات.

الركن الثاني:

Working software over comprehensive documentation

نفضل ونعطي الأولوية للوصول إلى برنامج يعمل أكثر من أن يكون لدينا توثيق شامل أو كامل. فما فائدة توثيق كبير شامل كامل إذا كان البرنامج في النهاية لا يعمل بالطريقة الصحيحة أو يعمل لكن تنقصه وظائف أساسية؟!

طبعا كلمة software هنا لأن كل هؤلاء كانوا يعملون في مجال تطوير البرمجيات، لكن بإمكانك أن تستعيض عنها بكلمة “منتج”، فإدارة المشروعات الرشيقة ليست محصورة فقط على تطوير البرمجيات، وبالتالي يمكن قول: إعطاء الأولوية إلى أن أصل إلى منتج يعمل بشكل صحيح على أن يكون لدي توثيق كامل وشامل.

فالمهمة الأساسية في المشروع هي أني أقدم قيمة للعميل to deliver value to the customer أن يرى العميل قيمة العمل، أن يرى المنتج يعمل، هنا يحس العميل بالقيمة، يحس أنه استرد الاستثمار والمبلغ الذي وضعه، أما إذا رأى توثيقًا وفي النهاية المنتج لا يعمل، فما فائدة هذا الاستثمار أو أين القيمة، فالقيمة كما قلنا هي الهدف الذي من أجله استثمر هذا العميل ودفع مبلغا لكي يرى هذه القيمة.

وبالتالي في إدارة المشروعات الرشيقة نسمي التوثيق barely sufficient أي بالكاد كافٍ، ولا أكثر من ذلك، شيء يكفي، يوضح كيف سوف نستخدم هذا المنتج، أو كيف سوف نستخدم هذا البرنامج، وهذا التوثيق يتم في الوقت المحدد just in time يعني لا أشغل فريقي بتوثيق من بداية المشروع، أترك ذلك كما قلنا إلى آخر لحظة ممكنة the last responsible moment عندما يكون قد اكتمل هذا المنتج أو اكتمل هذا الجزء من المنتج، أو اكتملت هذه الوظائف من المنتج، وبالتالي أقوم بتوثيقها بشكل صحيح. وأيضا التوثيق ممكن أن يتم لاعتبارات إضافية، مثلا أن يكون هذا التوثيق مطلوبا كمتطلب صناعي industry requirement أو كمتطلب من المؤسسة التي نعمل لديها organization requirement إذن عندما توجد متطلبات معينة أضطر معها للتوثيق بالطريقة المطلوبة.

الركن الثالث:

Customer collaboration over contract negotiation

الأولوية والأفضلية تعطى للتعامل مع العميل أكثر من التفاوض حول بنود العقد. إذن نريد أن نعتبر هذا العميل جزءًا من هذا الفريق.

كما قلنا إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management إدارة مرنة، وتتفاعل وتتعامل مع التغيير بعكس العقود التي هي في كثير من الأحيان تكون عقود كما يقال “جامدة” rigid أو “ غير متعاونة” uncooperative تشرح فقط ما لك وما عليك بطريقة غير مرنة، فبالتالي العقود التي سوف تستخدم في إدارة المشروعات الرشيقة يجب أن تكون عقودًا مرنة وتسمح بالتغيير، وهذا ما سوف نتعرف عليه بشكل مفصل لاحقا، وضع في ذهنك دائما أنه هناك فرق بين أن تكون محقا، وبين أن تقوم بالعمل الصحيح، يعني ربما العقد يعطيك الحق في أمور معينة، لكن ربما يكون أحد هذه الأمور ليس هو الشيء الصحيح لكي تتصرف اعتمادًا عليه، فربما يُفسد علاقتك مع العميل، فتذكر ذلك.

الركن الرابع:

Responding to change over following a plan

نحن نثمن ونفضل أن نتعامل مع التغيير ونتفاعل معه على أن نتبع خطة محددة. طبعا لا بد من وجود خطة ولكن هذه الخطة تكون عامة أي كما يقال high-level ونضع في عين الاعتبار دائما أننا سوف نتعامل، وسوف نرحب بالتغييرات القادمة؛ لأنه كما قلنا هذا المشروع هو knowledge-base والمنتج النهائي غير واضح المعالم، وبالتالي نحن نتوقع الكثير من التغيرات التي يمكن أن تحصل أثناء العمل.

فإدارة المشروعات الرشيقة ترحب بالتغيير وتستجيب للتغيير مقدمةً ذلك على الالتزام بخطة معينة، في إدارة المشروعات الرشيقة نحن نخطط للتغيير مبدئيا ونتوقع أن يحصل مثل هذا التغيير مرات ومرات عديدة أثناء المشروع، وكما قلنا نتوقع ذلك بسبب الغموض الذي تفرضه طبيعة هذه المشروعات.

بعض المبادئ المساندة لهذه الأركان الأربعة

من بين المبادئ الأساسية في إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management وطريقة التفكير mindset التي يجب أن يعتنقها ممارسو إدارة المشروعات الرشيقة ما يلي:

• يجب أن ندافع عن هذه المبادئ في المؤسسة ونشرح هذه المبادئ للغير في المؤسسة. فمن من المهم جدا أن نخلق هذه البيئة في المؤسسة، البيئة التي ترحب بهذه الطريقة الجديدة في إدارة المشروعات.
• نعمل على أن يوجد فهم مشترك بين أفراد المؤسسة لهذه المبادئ، نشرحها لهم ونوضح لماذا نلتزم بها، وما أهمية هذه المبادئ.
• نحاول أن نقوم بتعميم هذه المبادئ على المؤسسة.
• نلتزم أثناء ذلك بالشفافية transparency لأنه كما قلنا الشفافية هي التي تخلق الثقة لكي تثق فرق العمل بهذه المبادئ وتعمل على تطبيقها.
• يجب أن نؤمّن لهذا الفريق بيئة آمنة للتجربة، فكثيرًا من الأحيان، الكثير من الأشخاص في العمل يخافون من تجربة شيء جديد، يقول لأعمل بما أعرفه فقط، لا أريد أن أجرب شيئا جديد، أو لا أريد قول شيء ويكون خطأ، أو لا أريد أن أقوم بعمل شيء وتكون النتيجة خاطئة، هذا شيء مرفوض في إدارة المشروعات الرشيقة، ففي إدارة المشروعات الرشيقة نحن نشجع كثيرا التجربة والخطأ والتعلم.
• تحثنا إدارة المشروعات الرشيقة أيضا على النظر إلى القيمة value فأنا أريد أن يرى العميل قيمة من الأيام الأولى للمشروع، أريه شيئا يعمل، أريه شيئا يحقق جزءًا من رؤيته التي يراها، فيشعر بالقيمة، يشعر بالعائد على الاستثمار ROI.
• وهناك طبعا عدة منهجيات methodologies كثيرة جدا أستطيع أن أنفذ بها المشاريع الرشيقة.
• قائد هذا الفريق هو خادم هذا الفريق، إذن Serving as an Agile leader.
• نشجع على التجربة أمور جديدة. جرب عمليات جديدة، جرب تقنيات جديدة، ثم تشارك هذه الخبرة، وتشارك بهذه المعرفة مع باقي أعضاء الفريق.
• تشجيع باقي الأعضاء أن يتولد فيهم قائد أن يظهر فيهم قادة، فدائما ما يقال إن القائد ليس من يجعل الناس يتبعونه أو يخلق متابعين، بل القائد هو من يخلق قادة أيضا، فأنت تريد أن تصنع أيضا قادة أو يظهرون بما يتناسب مع المواقف التي يمكن أن يتعرض لها في المشروع، فيتخذون زمام المبادرة ويتخذون زمام القيادة، وكما قلنا نحن نمارس دور القيادة بالخدمة.

 

 

لماذا قد يخطر ببالنا أن نستخدم إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management؟

تُستخدم إدارة المشروعات الرشيقة خاصة في المشروعات التي تعتمد على المعرفة knowledge-based projects أي التي لا يكون فيها المنتج واضح المعالم سلفًا، وبالتالي فإنني في مشاريع مختلفة قد أستخدم طرقًا مختلفة Different types of projects use different approaches، ففي المقابل مثلا في المشروعات الصناعية industrial projects أستخدم الخطط التنبؤية predictive plan التي تكون خطة كاملة لكامل المشروع من البداية، أما المشاريع التي تعتمد على المعرفة يكون فيها أمور غامضة كثيرة وبالتالي لا يصلح أن أستخدم خطة تنبؤية.

إذن كما قلنا المشروعات الصناعية تتطلب خطة مبدئية، أما المشروعات التي تعتمد على المعرفة تتوقع التغيير وفيها أعمال غير واضحة بالنسبة لنا، وبالتالي يجب أن نحضر أنفسنا إلى الاستجابة للتغيير، ومن أهم هذه المشروعات حقيقة هي مشاريع تطوير البرمجيات، فكما ذكرنا من أنشأ حقيقة ومن أسس المشروعات الرشيقة كلهم كانوا عبارة عن مطوري برمجيات، ولكن هذا لا يمنع أننا الآن نستخدم إدارة المشروعات الرشيقة في كل ما ينطبق عليه تعريف knowledge-base projects.

العمليات المحددة defined processes والعمليات التجريبية empirical processes ومتى نستخدم كل منهما

في المشاريع الصناعية كما قلنا هناك خطة كاملة تستخدم فيها عمليات محددة defined processes، أما في المشاريع القائمة على المعرفة أستخدم عمليات تجريبية empirical processes، إذن أشجع الفريق أن يجربوا طرقا جديدة وأدوات جديدة، ويكون في ذلك بالتالي استجابة للتغيير.

هذه العمليات التجريبية هي عادة تفاعلية interactive وتزايدية incremental أي تتزايد مع الوقت، وتتغير غالبا وتتكيف مع الواقع الحاصل، وتتجاوز اختبارات محددة نعينها لكي نتأكد أنها بالفعل ناجحة، وهذه العمليات التجريبية أيضا كما قلنا هي change-driven مقادة بالتغيير، يعني تستجيب مع التغيير، تتكيف مع التغيير كما شرحنا.

إعلان الاعتمادية المتبادلة أو التفاعل المتبادل Declaration of Interdependence

ويتضمن أيضا بعض المبادئ الأساسية التي تتعلق بإدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management وينص هذا الإعلان على ما يلي:

المبدأ الأول:

We increase return on investment by making continuous flow of value our focus

نركز على أن يرى العميل عائد على الاستثمار عن طريق أن أقدم له قيمة منذ الأيام الأولى للمشروع، وأستمر في تقديم هذه القيمة لتكبر وتزيد مع التقدم في المشروع وطوال فترة حياته. هذا المبدأ الأول.

المبدأ الثاني:

We deliver reliable results by engaging customers infrequent interactions and shared ownership

نعمد إلى تحقيق نتائج موثوقة عن طريق إشراك هؤلاء العملاء وعن طريق طرح مفهوم shared ownership أي أن هذا المنتج ليس للعميل فقط وإنما هو ملك لنا كلنا؛ لأننا كفريق أيضا سوف نضع بصمتنا في هذا المنتج.

المبدأ الثالث:

We expect uncertainty and manage for it through iterations, anticipation, and adaptation

نحن نتوقع الغموض وبالتالي ندير مشروعنا بناء على هذا الغموض، وبالتالي كما قلنا يكون هنا iterations أي عمليات متكررة، فترات متكررة، وبالتالي تتعامل مع هذه التغيرات، وتتكيف مع هذه التغييرات، هذه الفترات قد تكون مثلا بمقدار شهر أو بمقدار أسبوعين، ننجز فيها جزءًا من العمل، ثم ننتقل إلى الفترة التكرارية التي تليها فننجز فيها جزءًا من العمل، ثم نأخذ بعين الاعتبار التغييرات التي يمكن أن تحصل، وهلم جرا… نتغير مع هذه التغيرات على طول فترة حياة المشروع.

المبدأ الرابع:

We unleash creativity and innovation by recognizing that individuals are the ultimate source of value

نريد أن نفسح المجال للإبداع لهذا الفريق؛ لأننا نؤمن أن هؤلاء الأشخاص هم كما قلنا الذين سوف يخلقون القيمة التي يتوقعها العميل وبالتالي نريد أن نوفر لهم بيئة عمل آمنة للتجربة للخطأ للتعلم، تطلق العنان لإبداعاتهم.

المبدأ الخامس:

We boost performance through group accountability for results and shared responsibility for team effectiveness

نصل إلى أعلى درجة من درجات الإنجاز، من درجات الأداء، عن طريق خلق حس المسؤولية المشتركة لهذا الفريق عن العمل، فأقول لهم أنتم جميعا مسؤولون عن النجاح، أنتم جميعا مسؤولون عن الفشل، النجاح والفشل مسؤولية الجميع، وأؤمن لهم كل الأدوات التي يريدونها، وأؤمن لهم بيئة العمل التي تشجعهم على ذلك.

المبدأ السادس:

We improve effectiveness and reliability through situationally specific strategies processes and practices

نعمل أيضا على تحسين الفاعلية وعلى تحسين الوثوقية من خلال أدوات ومن خلال إجراءات استراتيجية نقوم بها من خلال المبادئ التي ذكرناها إلى الآن، تعطي هذا الفريق كل الإمكانيات المتاحة لكي يبدع ويعمل ويعطيني، فيكون فيه فاعلية وفيه موثوقية في العمل.

خلاصة مبادئ إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management

1. إن إدارة المشروعات الرشيقة Agile Project Management ترحب وتتوقع التغيير.
2. تعتمد إدارة المشروعات الرشيقة على إيجاد قيم صغيرة متزايدة small value-added increments على طول فترة المشروع، إذن أبدأ بإنشاء منتج يحقق الوظائف الأساسية، ثم تزيد هذه الوظائف مع التزايدات increments كل مرة نعمل تزايد، تزايد، تزايد حتى يصل المنتج إلى أفضل شكل ممكن.
3. تعتمد إدارة المشروعات الرشيقة على التغذية الراجعة feedback loops من العميل بالدرجة الأولى، فمهم جدا أن نعرف ما هو رأي العميل فيما حققناه لحد الآن، وأيضا نعتمد على التغذية الراجعة للفريق أنفسهم، عندما يراجع الفريق نفسه ويقول ما هي الأخطاء التي وقعنا بها وكيف نستطيع أن نحسن من أدائنا.
4. تفسح إدارة المشروعات الرشيقة المجال للتجربة، تفسح المجال للاكتشاف، تفسح المجال للإبداع.
5. تركز إدارة المشروعات الرشيقة على القيمة، أي عليك أن تقدم أصحاب المشروع أو أصحاب العلاقة في المشروع stakeholders قيمة، يشعرون بها، وأن تظهر هذه القيمة في الأيام الأولى وتستمر بالتزايد على طول فترة حياة المشروع.
6. من المبادئ المهمة في إدارة المشروعات الرشيقة أنه من الأفضل أن نفشل مبكرا fail fast على أن نفشل لاحقا، وهذا الكلام طبعا مهم جدا، متى يكون الفشل آمنا كما يقال؟ عندما يكون فشلا مبكرا، فلا أكون قد استنزفت الكثير من الموارد المالية والبشرية، بينما يكون الفشل خطيرا عندما يكون في المراحل الأخيرة من المشروع، لذلك من مبادئ إدارة المشروعات الرشيقة، مواجهة المخاطر بأقرب فرصة ممكنة، لماذا؟ لأنه إذا كانت هذه المخاطر سوف تؤدي إلى فشل المشروع فمن الأفضل أن يكون هذا الفشل مبكرا وآمنا Failing fast is failing safe.
7. من المهم أن يرى أصحاب المصلحة القيمة على طول فترة حياة المشروع ليس فقط في الأيام المبكرة، ليس فقط في الأيام الأولى للمشروع، طالما المشروع يعمل، هناك دائما تزايد في القيمة.
8. وبالتالي يوجد تحسين دائم للمشروع، وفي أعمال المشروع.

والآن أخبرنا، ما أكثر مبدأ من مبادئ إدارة المشروعات الرشيقة أعجبك وترى أنه يمكن أن يكون له تأثير ملحوظ على مشروعك؟