لم أعد أفاجأ أبدًا إذا قابلت أحد مديري المشروعات من الذين يتمتعون بخبرة ربما تمتد لعشرات السنوات، ثم اكتشفت أنه لا يعرف ما المقصود من مصطلح القيمة المكتسبة Earned Value. وكذلك لم أعد أفاجأ، عندما أرى الكثير من الإخوة ممن ربما نجحوا في اختبار PMP ولكن لا يفهمون معنى القيمة المكتسبة على بساطته، فكل ما فعلوه أنهم حفظوا المعادلات دون أن يفهموها.
إدارة القيمة المكتسبة إحدى أهم الأدوات التي يمكن أن تستخدمها كمدير مشروع لقياس الأداء في مشروعك، والجميل في هذه الأداة أنها تستخدم القيمة المقدرة للتكاليف، للتعبير تارة عن الزمن وتارة عن الإنجاز، ودعوني أوضح ذلك:
لو أنك كمدير مشروع وبحسب الجدول الزمني والموازنة اللتين تم اعتمادهما من الإدارة والعميل، كان يفترض بك أن تنجز سورًا وحديقةً بقيمة 100 ألف دولار، مع نهاية الشهر الأول للمشروع، فعندما بدأنا بتنفيذ العمل وانتهى هذا الشهر، أردنا أن نقيم أداءك، فكيف نقوم بذلك؟ طبيعي أن الأسئلة التي سوف تخطر ببالنا هي كالتالي:
- هل أتممت العمل المطلوب أي السور والحديقة؟ هل أنجزت أي عمل آخر إضافة لهما؟
- كم كلف العمل الذي قمت به؟ وهل تجاوزت مبلغ الـ100 ألف، أم لعلك استطعت توفير جزء منه؟
هناك عدة سيناريوهات مطروحة في هذه الحالة:
- أنت لم تكمل العمل المطلوب وتجاوزت مبلغ الـ100 الف المحدد لك (السيناريو الأسوأ وسوف تكون مطلوبًا حيًا أو ميتًا للإدارة).
- أنت أكملت العمل المطلوب تمامًا وصرفت مبلغ الـ 100 ألف كاملة (الحالة المثالية التي لن تحدث معك أبدًا).
- أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الإضافية الأخرى ولكنك تجاوزت مبلغ الـ 100 ألف (هل سيشفع لك ذلك لدى الإدارة؟).
- أنت أكملت العمل المطلوب وبعض الأعمال الأخرى ضمن مبلغ الـ100 ألف وربما أقل (ستقوم الإدارة بتعليق صورتك في بهو استقبال المؤسسة).
في كل الأحوال، ولكي نستطيع أن نضعك في الميزان، هناك ثلاث أسئلة يجب أن تجيب عنها ابتداء لدى لجنة التحقيق:
- ما هو العمل الذي تم إنجازه؟
- كم دفعت لإنجاز هذا العمل؟
- ما هو العمل الذي كان يفترض بك إنجازه بحسب الجدول الزمني؟
وبما أننا كمهندسين، نثق بالأرقام أكثر من أي شيء آخر، لذا دعونا نحول الأسئلة الثلاثة السابقة إلى شيء نستطيع قياسه كالتالي:
- ما هي القيمة المالية المرصودة للأعمال التي تم إنجازها وهي ما نسميه القيمة المكتسبة Earned Value مثلًا بحسب الخطة المعتمدة تم رصد مبلغ 40 ألف لإنجاز السور، فإذا أنجزت السور و90% من الحديقة التي رصدنا لها مبلغ 60 ألف تكون القيمة المكتسبة EV
EV = 40000 + 0.9 * 60000 = 94000
- كم دفعت فعلًا لإنجاز هذا العمل وهي القيمة الفعلية Actual Cost إذن سنطلب منك الدفاتر والمستندات لنتحقق كم دفعت لإنجاز هذا السور فوجدنا مثلًا أنك دفعت AC=95000 (هممم يبدو أن أداءك من ناحية التكاليف سيئ).
- كان من المفروض أن تنجز السور والحديقة بشكل كامل والتي رصدنا لهما مبلغ 100000 وهي القيمة التي خططنا لإنفاقها Planned Value إذن PV=100000
انتهى الأمر اذًا ونستطيع أن نصدر عليك حكمنا العادل:
- الأداء من ناحية التكاليف سيء قليلًا فالفرق بين قيمة ما أنجزته وقيمة ما دفعته فعلًا Cost Variance هو
CV = EV-AC = 94000 – 95000 = -1000
أي أنك تجاوزت الميزانية بمبلغ 1000 وبمعنى آخر فإن الدولار الذي تم دفعه في المشروع أنجز أقل مما كان يفترض وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء التكلفة Cost Performance Index كالآتي
CPI = EV/AC = 94000/95000 = 0.989
- الأداء من ناحية الزمن أيضًا سيء، فقد تأخرت بمقدار 10% من الحديقة ويمكان حساب قيمة العمل المتأخر Schedule Variance كالأتي
SV = EV-PV = 94000 – 100000 = -6000
لاحظ أن هذا المؤشر للزمن رغم أنه يقدر بالقيمة المالية، ذلك أنه يعبر كما قلنا عن قيمة الأعمال المتأخر إنجازها، وبالتالي الساعة الفعلية في المشروع أنجزت أقل من الساعة حسب الخطة الأصلية وتحديدًا يمكن حساب مؤشر أداء الوقت Schedule Performance Index كالآتي
SPI = EV/PV = 94/100 = 0.94
إذن تذكر دائمًا أن كل المعادلات تبدأ بـ EV لأني أريد أن أعرف ما الذي أنجزته، ثم أقارنه بما دفعته وما خططت لإنجازه. تذكر أيضًا أن التباين Variance يكون بحساب الفرق وهو سيئ إذا كان سالبًا وجيد إذا كان موجبًا، وتذكر أيضًا أن المؤشر index يكون بحساب النسبة وهو سيء إذا كان أقل من واحد وجيد إذا كان أكثر، ولعلك تستطيع أن تتخيل أهمية هذه المؤشرات في حساب التوقعات المستقبلية للزمن والتكاليف. إذا لم تستطع التخيل، تابعني في مقال قادم عن التوقعات المستقبلية.
أرجو أن أكون قد وفقت في تبسيط هذه المفاهيم قدر الإمكان وأتطلع إلى نصائحكم وأسئلتكم.
شكرا جزيلا شرح سلس
لكن لن يستطيع المهندس إتقان تلك المعلومات الا بالتطبيق الفعلي والممارسة المستمرة
شخصيا تعرفت على مؤشرات قياس الأداء من فترة طويلة ولم افهمها حقيقة الا بالتطبيق من بداية المشروع حتى نهايته عندها فهمت القصد بل استمتعت بالعمل بها واصبح المشروع ممتع بهذه الطريقة الاحترافية
عفوا، أخي الكريم محمد. أحسنتم، التطبيق حقيقة هو الذي يجعل لأي شيء معنى، وطالما حمل المفهوم معنى وقيمة، فإنه لن ينسى وتتحقق الفائدة منه.
شكرا م/ بيهس على هذا المقال والتوضيح لبعض المعايير والمقاييس لقياس الاداء للمشاريع.
عفوا، أخي الكريم سالم
بصراحه شرح مبسط ومفهوم جدا … انا فعلا مكنتش فاهمه الحته دي خالص بس المثال وضحها جدا .. شكرا جزيلا
معلومات رائعة ،،، جزاكم الله خيرا
وإياكم، أخي الكريم أحمد
الله يجزيكم خير و يزيدكم علماً و يرفع قدركم في الدنيا والآخرة و ينفعكم سبحانه و تعالى و ينفع بكم .
وإياكم، أخي الكريم أحمد
جزاك الله خيرا
وإياكم، أخي الكريم عمرو
جزاك الله خيرا على هذه المعلومات
و اياكم أخي هاني
جزاك الله خيرا باش مهندس بيهس على هذا التوضيح الرائع لإدارة القيمة المكتسبة والذي بتطبيقه سيكون له الأثر الكبير في قياس الأداء للمشاريع
وإياكم، م. إبراهيم. بالتوفيق
السلام عليكم
اخي الكريم م . بيهس السوادي
بارك الله في علمك وخلقك وذادك علما نافعا لك وللاخرين
كفيت ووفيت شكرا
وعليكم السلام. وإياكم. شكرا لكم
First of all , I will write in english because I don’t have arabic keyboard
I think your artical is very useful for me, since I’m taking now planning and scheduling course and our next homework is about Earned value. We have assigned to figure out if we have done perfectly in our project in term of the cost and being a head of the schedule
Thank you very much for your effort.
هل يمكن استخدام هده الاداة من قبل مهندس المالك او المشرف علي تنفيذ المشروع ام هي مخصصة بشكل أساسي للمقاول ؟
تحياتي
شكرا للسؤال. مدير المشروع و الذي قام بوضع الخطة الأساسية، هو الشخص المخول و القادر على استخدام هذه الأداة و مطلوب منه إطلاع المالك و المشرف أو الاستشاري على نتائج القياس بتقارير دورية عن أداء عمل المشروع، بكل شفافية طبعاً
السلام عليكم ورحمه الله وبركاته
برجاء التكرم بالافاده عن طريقه حساب القيمه المكتسبه فى مشروعات تسليم المفتاح EPC من وجهة نظر المالك حيث تعتبر AC هى فى نفس الوقت PC
وتقبلو سيادتكم وافر التحية والاحترام
عفواً عزيزي أظن أنك تحتاج لشرح سؤالك أكثر ما هي EPC و ما هي PC و لماذا تعتبر من وجهة نظر المالك مساوية لـ AC
السلام عليكم عندي سؤال في بحت والدكتور يريد الاجابة بالرسوم
explain the differences between traditional management and earned value management
شكراً لمرورك،
للأسف لا أستطيع مساعدتك في ذلك بما أنه واجب دراسي، فالهدف هو أن تعتمد على نفسك لاكتساب هذه الخبرة في البحوث و بالتوفيق إن شاء الله تعالى
م بيهس جزاك الله خيراً على المقال.
لدي سؤال كيف نستطيع حساب الزمن والتكلفة اللازمين بالاعتماد على CPI , SPI
لكي أتنبأ بالزمن والتكلفة لباقي أنشطة المشروع.
التكلفة المتوقعة المتبقية للمشروع = (الموازنة الأصلية/CPI)-التكلفة التي دفعت لليوم AC
المدة المتوقعة المتبقية للمشروع = (مدة المشروع الأصلية/SPI) – عدد الأيام الفعلي الذي مضى
.very good explanation, thank you very much.
when you will have an apple application.
شكراً جزيلاً. لعله قريباً إن شاء الله
أشكرك وجزاك الله خيرا مهندسنا الرائع،،
بهذه الطريقة يسهل تتبع المشاريع على اختلاف أنواعها وذلك بارجاعها الى مرجعية القيمة المالية وخصوصاً المشاريع الانسانية.
سؤالي أستاذنا/
كيف يمكن حساب الEV في المشاريع “التطوعية” التي غالبا ما تكون التكلفة المالية ليس لها التأثر القوي على سير المشروع؟.
تحياتي
تحسب عن طريق قيمة الانجاز. على سبيل المثال إذا كنا نستهدف اطعام ستين عائلة، نسنتطيع أن نقدر أن قيمة الاطعام لعائلة تساوي 100$ وبعد ذلك نقارنها بالقيمة الحقيقية، وهكذا يمكن القياس
أشكر أستاذنا
خالص تحياتي
الموازنة الاصلية المقصود بها التكلفة الفعلية ولا اسعار العميل (اسعار مقايسة الترسية)
الحالة العامة أننا نعتبر أنه لا يوجد عميل والمشروع يتم لنا بمواردنا
بالنسبة لسؤالك فهو سعر الترسية
جزاك الله خيرا انا طالبة دكتوراه فى كلية التجارة قسم إدارة انتاج وغير متخصصة هندسيا ولكن استفدت جدا من هذا المقال فلسيادتكم جزيل الشكر والتقدير
العفو وبالتوفيق إن شاء الله تعالى